當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->知識(shí)管理-->詳細(xì)內(nèi)容 由管理的細(xì)化談ERP在中國(guó)的實(shí)施方法(下) 作者：佚名 日期：2001-12-5 字體：[大] [中] [小]

 4. 對(duì)中國(guó)實(shí)施ERP方法的建議 

    4-1 劃分階段，并采取知行互動(dòng)的實(shí)施法 
    企業(yè)上ERP是“先知后行”還是“先行后知”呢？這兩種說(shuō)法都有它一定程度的道理，但真正完整的應(yīng)是“知行互動(dòng)”的作法。 
    「知」是知識(shí)，而「行」是獲得經(jīng)驗(yàn)的唯一方法。經(jīng)驗(yàn)不可能由知識(shí)來(lái)取代，如同一個(gè)人不會(huì)游泳的人，不管他事先看過(guò)多少本教游泳的書(shū)，也不可能一下水就會(huì)游了。因而，知與行均
不可偏廢。 
    以學(xué)打羽毛球?yàn)槔�：教練要先說(shuō)明握球拍的正確姿式，類(lèi)似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時(shí)用。因?yàn)樗�與直覺(jué)式的握拍動(dòng)作不同，故學(xué)的人要先知道，然后自己練習(xí)，直到變成下意識(shí)的動(dòng)作為止。然后教練再教進(jìn)一步的打法，如打長(zhǎng)球、吊網(wǎng)前球、反拍…等，而學(xué)的人也要一步一步地勤加練習(xí)，才能把球打好。 
    我們稱(chēng)這個(gè)反復(fù)式(iterative process)的過(guò)程為「知行互動(dòng)法」，以強(qiáng)調(diào)知與行是“互為依托、相互促進(jìn)”的道理。 
    想要善加利用知行互動(dòng)原理來(lái)上ERP項(xiàng)目，就必須將上ERP項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程劃分為數(shù)個(gè)階段，才能學(xué)一段，做一段。以下是我們習(xí)用的劃分法，列出來(lái)供讀者們參考： 
 
    階段 階段名稱(chēng) 內(nèi)容簡(jiǎn)述 
    0 手工管理 靠窗體與流程、ISO制度、人員經(jīng)驗(yàn)，事后管控 
    1 單職能e化管理 單一職能e化(如財(cái)會(huì))及提速，事后管控 
    2 多職能e化管理 多職能(如進(jìn)銷(xiāo)存)e化及整合，事前規(guī)劃 
    3 全職能e化管理 全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃，全面提速 
    4 預(yù)見(jiàn)式管理 以需求預(yù)測(cè)主導(dǎo)全企業(yè)的規(guī)劃，全面提效 
    5 供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾?nbsp;參與產(chǎn)業(yè)一或多個(gè)價(jià)值鏈，以EB為手段 
 
    限于篇幅，我們?cè)诖藘H簡(jiǎn)短介紹劃分的依據(jù)如下： 
    (1) 第1,2階段的內(nèi)容很容易理解，基本上還是手工管理的精神； 
    (2) 第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場(chǎng)需求下，借助MRP來(lái)做供應(yīng)面的所有規(guī)劃與執(zhí)行，企業(yè)整體效率會(huì)迅速提升； 
    (3) 第4階段是進(jìn)一步解決市場(chǎng)需求變動(dòng)的管理問(wèn)題，即強(qiáng)化銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與MPS的規(guī)劃能力，以增加企業(yè)的應(yīng)變彈性，提升企業(yè)整體效能。在財(cái)務(wù)面則是做到了將預(yù)算細(xì)化到各單位來(lái)執(zhí)行與管理的程度。 
    (4) 第5階段是進(jìn)一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應(yīng)用，也因而消減了內(nèi)部的交易處理，同時(shí)壓縮了整個(gè)供應(yīng)鏈所需的作業(yè)時(shí)間。 
    我們認(rèn)為：上ERP可以把第2階段當(dāng)做初期目標(biāo)，成功了再推進(jìn)到第3 階段，而這時(shí)決策管理的內(nèi)容會(huì)起變化，與傳統(tǒng)做法有較大的不同，經(jīng)理人必須先經(jīng)培訓(xùn)，而內(nèi)部數(shù)據(jù)管理也要達(dá)到一定的水平(靠紀(jì)律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應(yīng)用技巧必須先培訓(xùn)到一定的水平，當(dāng)然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大，故值得企業(yè)全力以赴。 
    每個(gè)階段的管理內(nèi)容都是不同的，交易自動(dòng)化的程度將愈來(lái)愈高，而決策優(yōu)化的程度也愈來(lái)愈大。 
    在時(shí)間上，以中型企業(yè)為例，自0階開(kāi)始到第2階約需2~4個(gè)月，完成第3階約再需要3~6個(gè)月。若觀念與作法正確，這兩個(gè)階段ERP的成功率都很高。 
    要進(jìn)入第四階段所需的時(shí)間較長(zhǎng)，不同企業(yè)成敗的差異也較大，主要是看企業(yè)中高層干部的素質(zhì)而定。 
    再次強(qiáng)調(diào)：ERP每個(gè)不同階段中都有“先交易，后決策”與“先知，后行”的講求！逐階段實(shí)施ERP將是較佳的作法，跨階段實(shí)施是不太可能成功的。 

    4-2 把握“模式指導(dǎo)系統(tǒng)”的最高指導(dǎo)原則 
    人們常將運(yùn)作的實(shí)體稱(chēng)為「系統(tǒng)」，而把實(shí)體抽象化的思想稱(chēng)為「模式」。依此我們可以說(shuō)：ERP是一個(gè)系統(tǒng)，它需要WCM模式的指導(dǎo)。 
    WCM的中心思想是總體優(yōu)化，而ERP的中心思想是整合與自動(dòng)化。二者間的關(guān)系，應(yīng)以ERP為手段，以WCM為目的。因此，上ERP項(xiàng)目前必須做WCM的相關(guān)培訓(xùn)，才能保證ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)行。舉例來(lái)說(shuō)：標(biāo)準(zhǔn)成本有用嗎？存貨計(jì)價(jià)采移動(dòng)平均法對(duì)決策有何助益？車(chē)間管理要靠ERP幫忙的程度應(yīng)有多大？這些觀念的澄清，對(duì)實(shí)施ERP以?xún)?yōu)化管理都是非常關(guān)鍵的，可以避免企業(yè)做不當(dāng)?shù)腅RP程序增刪與修改，縮短實(shí)施的時(shí)間并降低實(shí)施的成本。 
    當(dāng)然，不同的企業(yè)各有其決策管理的個(gè)性，因而其ERP的使用法將各有不同，事前的分析與確認(rèn)應(yīng)有的管理模式是成敗的重大關(guān)鍵之一。 
    如何分析？我們認(rèn)為最主要的內(nèi)容有三個(gè)：(1)企業(yè)總成本結(jié)構(gòu)的分析，但不是傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)分析法，而應(yīng)是總供應(yīng)鏈成本的分析；(2)產(chǎn)銷(xiāo)間的特性分析，用產(chǎn)供銷(xiāo)的前置時(shí)間來(lái)確定協(xié)調(diào)與管理的模式；(3)制程特性分析，并據(jù)以確認(rèn)車(chē)間管理的模式，及其與ERP系統(tǒng)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 
    模式分析與調(diào)整做好了，上ERP自然會(huì)順利。由許多失敗案例可驗(yàn)證：ERP系統(tǒng)是否適用的問(wèn)題，其實(shí)大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調(diào)整方向的問(wèn)題。 
附帶說(shuō)明：人員議題在ERP實(shí)施項(xiàng)目中是個(gè)蠻大的課題，對(duì)ERP成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說(shuō)明了。 
    最后強(qiáng)調(diào)一個(gè)上ERP的最難的技術(shù)：簡(jiǎn)化！ 
    幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復(fù)雜化，但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡(jiǎn)單化！ 
    美國(guó)KPMG顧問(wèn)公司提出一個(gè)ERP的實(shí)施原則叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人們說(shuō)明了“唯有先真正理解，才能進(jìn)行簡(jiǎn)化，然后才能自動(dòng)化”的正確道理，復(fù)雜的系統(tǒng)是不容易使用的，且難于自動(dòng)化與優(yōu)化。 
    另一個(gè)說(shuō)法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。 

    4-3 尋找一個(gè)好的咨詢(xún)顧問(wèn)伙伴，以收事半功倍之效 
    ERP是一個(gè)涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng)，要把握實(shí)施的成功必須具備三大條件：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、全企業(yè)的立場(chǎng)。 
在企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因?yàn)椋?1)企業(yè)沒(méi)上ERP前，內(nèi)部怎么會(huì)有相關(guān)的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)？若有，一定是從企業(yè)外部找來(lái)的新人了；(2)新人一定有他的職稱(chēng)和扮演的角色，不可能會(huì)有全企業(yè)的立場(chǎng)與觀點(diǎn)。就算他被高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，別的職能主管也不會(huì)讓他這樣的‘客觀’？(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來(lái)負(fù)責(zé)ERP實(shí)施，失敗率也不低，因?yàn)樗�只能影響別人，不能命令。他的問(wèn)題除經(jīng)驗(yàn)外，最大的還是立場(chǎng)的考慮。 
    因此，請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)協(xié)助是最有效而省錢(qián)的辦法；好的顧問(wèn)可以提供正確的知識(shí)與豐富的經(jīng)驗(yàn)，避免ERP項(xiàng)目中最可怕的試誤(trial & error)風(fēng)險(xiǎn)；他們有客觀的全企業(yè)的立場(chǎng)，比較能夠推動(dòng)新思想與作法，因而提高了實(shí)施的成功率。更重要的是，他們完成任務(wù)后不會(huì)賴(lài)著不走，因而善用顧問(wèn)是最節(jié)省成本的方法；一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)愈發(fā)達(dá)，時(shí)間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問(wèn)業(yè)也就愈發(fā)達(dá)。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問(wèn)的功能與重要性就被忽略了。 
    當(dāng)然如何挑選顧問(wèn)也是蠻重要的�！半p方是否能順利的溝通”是一個(gè)重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，若是顧問(wèn)講的你不容易聽(tīng)明白，他再有能力你也用不到？ 

    5. 結(jié)論與感想 

    中國(guó)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發(fā)展期內(nèi)，把先進(jìn)國(guó)家三十多年的IT與管理技術(shù)發(fā)展的結(jié)果高度壓縮，而一股腦兒地塞進(jìn)來(lái)，最先進(jìn)的和很落后的理念共存，就難免會(huì)產(chǎn)生目前這么多不配套而混亂的管理思想。 
    然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多，讓我們能藉他們的經(jīng)驗(yàn)尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優(yōu)勢(shì)已不容我們忽略與推遲實(shí)施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的ERP思想，并保證ERP實(shí)施的成功。 
    應(yīng)何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)而上ERP呢？ 
    昨天！